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谭小芳分析企业家警示录:不转型,就灭亡!

http://enterprise.dbw.cn/      2014-02-08 13:49:56

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  “转型”就成了当今最炙手可热的流行词。国家经济增长模式转型、政府职能转型、广东经济转型、民营企业转型、中国电信、中国移动、盛大网络、微软、柯达等都在转型……在价格战不断、市场结构不断演变、原材料涨价、劳动力成本上升、人民币升值和欧盟反倾销等环境下,每个企业家不得不深刻思考一个生死攸关的问题——战略转型。

  

  在市场竞争日益激烈且复杂多变的环境中,很多企业为了更好地解决生存之道,或主动或被动地开始战略转型。然而,这些企业在实施战略转型后,结局却截然不同。有些企业在转型后有如“凤凰涅槃”,获得新生,如IBM;而有些企业在转型后却逐渐沉沦,慢慢淡出人们视线,如澳柯玛。

  

  在后金融危机的背景下,企业所处的经营环境发生了前所未有的深刻变化,竞争优势的来源正以逐步加快的速度被刨造和侵蚀。许多企业为了在不确定环境下求生存、做大做强和谋求持续成长纷纷走上了战略转型之路。面对企业战略变革实践的这一新发展,企业界提出了如下系列问题:企业战略转型能力问题是否值得研究?

  

  用什么理论来指导和分析企业战略转型能力问题?企业战略转型能力的内涵、本质等内在机理到底是什么?企业战略转型能力的构成要素、影响因素及其与企业绩效的关系是什么?企业战略转型能力的实证方法如何设计?企业战略转型能力的理论模型能否得到实践的验证?具体来说,谭小芳认为,有如下几个行业值得关注和思考——

  

  “转型”大师拉姆·查兰曾言:“现在,到了我们彻底改变企业思维的时候了,要么转型,要么破产。”在市场竞争激烈的今天,转型对于企业来说是堂必修课。当数码技术令胶卷行业成为历史的时候,胶卷企业们也纷纷被迫进行着市场转型,找寻新的发展方向。

  

  据了解,昔日的胶卷行业的巨头富士胶片在中国转型卖起了化妆品。富士胶片在日本本部仍以医疗影像为主业,但在中国市场却只卖化妆品。这乍看起来“风马牛不相及”的两项业务,却是富士胶片另辟蹊径的转型功效。那么,富士转型卖化妆品靠的是什么?著名企管专家谭小芳老师表示,有以下三点:

  

  首先是是从真实的客户体验出发立足于新的领域。在富士的这场战略转型中,从产品研发到营销模式都面临着极大的挑战。以往胶片上的化学涂层,可以通过数值来反映物理属性。但是化妆品,就需要人最直观的感官感受。在研发过程中,研发人员用上百种样品在自己身上尝试,通过测量皮肤的水重量和蒸发量来检测产品效果。并且还通过邀请消费者免费试用的方法,通过消费者的反馈意见不断改善自身的产品,加快新产品的最终成型这一过程。

  

  谭小芳靠的是基于优势领域里的核心技术作为企业跨界的助力。从2006年开始,富士胶片将自己原有的4个研究所,尖端核心技术、有机合成化学、先进打印材料和生命科学研究所整合为“富士胶片先进研究所”,将此跨行业的技术平台作为创新基地。化妆品即是这一平台的产物。在对影像的研究过程中,公司积累了对胶原蛋白的研究功效、抗氧化技术、可以将成分稳定输送到指定部位的独创纳米等技术,并将其应用到护肤品的开发领域。

  

  最后靠的是准确的定位:强化技术,不淡化背景。“这化妆品什么牌子?”“富士胶片公司生产的。”“富士我懂,不就是生产胶卷的吗,怎么变成化妆品了?”“就是你说的富士,他们也在研究化妆品。给你举个例子你就明了了,照片放久了就会发黄对吧,但是富士的不会,因为用了抗氧化技术,现在这种技术就用在了化妆品上,在日本很流行”……

  

  透过女店主跟顾客之间的这番对话,你就会发现富士在推广其化妆品时遵循的几个原则:第一,不淡化富士胶片背景;第二,用技术逻辑来解释老业务和新业务之间的关联;最后,将产品诉求落足在“抗氧化”这个点上,突出技术背景。其实,从胶片中寻找到化妆品技术的富士胶片,给其他奔波在转型路上的企业最宝贵的经验就是:不抛弃自己的过去,在自己的优势领域里重新寻找新领域,并尽力为竞争对手树立门槛。

  

  战略转型意味着变革,意味着要打破旧有的企业发展机制,没有人会拒绝改变,但是人们都拒绝被改变。企业是由人构成的,因此任何企业要成功的实现战略转型都是极其阵痛的。战略的选择是有所为和有所不为,任何企业的战略转型都面临着阵痛。

  

  中小企业主多是自食其力、自我奋斗的实干家,他们大多经营家族企业,没有受过企业文化的熏陶。这些人没有读过MBA,也没有很高的学历,创办企业全凭胆魄和热情。他们大多不重视品牌营销,也缺乏这方面经验,不会使用专业方法开展品牌营销,这成了企业不能做大做强的致命弱点。下面我们来看看吉利的战略转型案例,在我看来,是提升其品牌价值的重要战略手段——

  

  其一,并购沃尔沃品牌。沃尔沃在全球豪华车品牌中居前四之位,近百年的历史中,还没有被一个初出市场的小汽车公司的掌控过,迥殊是在各个方面都不如自己的公司,吉利做到了。吉利此举,不仅让其品牌知名度提升到了无与伦比的高度,更为其品牌影响力达到了前所未有的高度。有了这两个高度,吉利的品牌提升就变得轻松多了,容易多了。因为,有了沃尔沃在其品牌后面站着,吉利的品牌无形之中也得到了提升。

  

  其二,品牌策略的转变。此时的吉利己有了明确的品牌管理意识,即,不能再延用过去母子品牌背书的形式搞产品了,那样的方式很累,且不易达到目标。此前的一系列产品品牌,都是随做随丢,没有一个是可持续的,现在看来,发展早期的吉利,以多子多孙为福,但大多不长命,也不是成才的料。

  

  到了“影响力阶段”,吉利接纳独立品牌模式;母品牌吉利更多的是公司品牌,似乎与产品品牌无关,新出台的品牌都与吉利划清边界,以全新的母品牌格式出现。如“英伦汽车”的格式,并在此格式下,发展更多的车型品牌。从早期的混乱打法,到如今的正规军做法,吉利完成了一次重要的转型进级。这一次对产品线做了破釜沉舟式的调解,把过去混乱发展的车型产品全部停产,垂直切换“新三样”远景、金刚、自在舰;

  

  (这些产品也随时准备淘汰)在品牌的进级的当口,提出:全球鹰、帝豪、英伦等三大独立产品品牌,由此形成了5大技术平台、15大产品平台,42款产品储备的集团队形。其中“英伦汽车”承当着品牌提升的重任。好在,吉利虽有沃尔沃,但他们并没有将其中国化。

  

  这使得沃尔沃依然发挥着它应有魅力,并且用不需言说的力量,支持着吉利汽车母品牌的发展。毫无疑问,吉利不光是要做大,更是为了做强;不仅要做中国高端汽车品牌,还要做世界的。要做到这一点,吉利需要脱胎换骨的改变。这种改变在李书福的讲话中就可以感受得到:“吉利的对手是丰田、本田、通用、大众、福特和现代。”想了解更多人事法规请点击广告买卖网

  
 核心竞争力是指企业依托并独特使用要素资源,形成远远超越于竞争对手的,使对手在短期内难以替代的竞争优势。基于资源的有限性,核心竞争力建设的原则是或统一于技术,或统一于市场,不可兼得。当然,统一于技术不是不做市场;统一于市场也不是不要研发,这里指的是资源配置的战略导向。

作者: 编辑: 孙雪华 来源: 中国培训师大联盟